誰? 是二十一世紀的老闆 (17)

曾柏郎著於1999年6月2日 (連載 17) --- 每星期一刊出   

有錢人是老闆，作老闆要有錢?  (2014-03-31)

               (一)「有整合能力」的人

               (二)「為自己工作能力」的人

「有整合能力」的人

四、整合事業怎麼開始

        整合資源或策略聯盟創新事業在台灣並不陌生，早在1965-80年間就已被廣泛應用，才塑出今日的經濟結構體，而運作的策略者及受惠成功的企業家均至少已逾六十，不是失傳，但確是被一時的忽略了、遺忘了。

        顯明例子如前所述的長榮海運，及將於下面述及的紡織業工業、遠洋鮪釣漁業、汽車衛星工廠，以及眾所知悉的家庭電器工業--Toshiba的大同、Sharp的聲寶、National的國際電氣、Sanyo的三洋、Sony的新立、Hitachi的日立、GE的奇異、Whirlpool的東元、RCA等。

        所以需要整合者，對起創事業者言，可藉既存外力 (外部資源--經濟資源及經營資源) 之結合收事半功倍之效果，尤其在創業投資資本及經營運轉資金的籌募，已開發成功市場的分享，及生產與經營管理的技術的應用上。而創立的事業也因經由眾多外力的參與、或集團共同的維護，而較一般獨立事業的經營有較安全而穩定的發展。

        對既存事業主言，可藉經由與外力(資源的整合及策略的連盟)，或是經由交叉投資、或是經由結盟整合、或是經由委託加工外包等依附的衛星組織方式，在目前既存的事業上尋得發展的伙伴，使他的事業或在技術上、或在原材料供應上、或在市場產品行銷上、或在財務上等，獲得較前優越經營與發展環境。

        因整合而創業或已有事業經整合而倖存發展成功者、事實上，朔自1962既已開始，以生產業為例說明，當時的外(跨)國企業或經由投資參加經營配套國外融資貸款、或配套建廠與生產技術供應生產設備、或提供週轉資金簽訂外銷合作契約條件、或授權生產配套技術指導等方式，而發展奠定了今日的經濟基礎。而本國的生產者，則以合作外銷、委託加工、代理外銷等方式在資金、原料、設備、技術、行銷上互相合作推進運作，紡織業始自紡紗工業、織布工業、針織工業、染整印花工業、纖維工業、迄至成衣工業，及汽車的零組件衛星工廠均是，這也正是奠定台灣經濟發展的基礎。

    再舉一例說明，1965年前，日本是世界漁業大國，當然一方面是因為日本人臨海有漁業傳統而生活中又以魚為主肉食，但另一方面則是日本於敗戰後急欲賺取美元外匯而發展的遠洋鮪釣漁業，當時日本的遠洋鮪釣漁業船隊及鮪魚產量是世界第一，其後日本因經濟發展由第一產業進入第二產業的製造業，遂配合美國龐大鮪魚市場的業者，將此產業移轉給台灣及韓國。

        日本基於下列的理由，則連合漁業公司、造船公司、大貿易商社等提供鮪釣漁船造船技術、深海鮪釣作業技術、鮪魚迴游資料、冷凍處理技術、漁船海外作業基地的建設及補給系統、行銷運輸網、及運轉資金;

1.        不願意放棄已掌控開發的世界鮪魚市場。

2.        擴展已建設的造船、鋼鐵、機械工業的生產。

3.        日本國內經濟昇級發展轉入第二產業的人力需求。

4.        輸出遠洋鮪釣漁撈技術及鮪魚分佈迴游資源軟體資料。

5.        回收世界漁業作業基地之建設、冷凍儲存設備、運銷轉運建設、及投資。

        簡言之，日本具有並提供經營資源「人」「物」「錢」及「軟體」四樣中的「軟體」包括系統，技術，資訊，作業手冊，經營理念。

    美國基於下列的理由，則分別由世界銀行及亞洲開發銀行，提供七年的長期造船資金，經由台灣土地銀行及合作金庫，貸放予台灣新創或既有的漁業公司，在日本造船，並鼓勵美國食品罐頭大廠與台灣漁業公司或日本大貿易商社締結漁獲物購買契約; (美國人稱鮪魚為海之雞，日常膳食不能或缺的食品，特別是製作三明治)為維持美國國內鮪魚食品原料的穩定供應。

        為取得鮪魚平價或廉價的供應。

        當然另一個重要原因就是配合美國輔導戰後國際經濟開發計劃。

        簡言之，美國具有並提供經營資源「人」「物」「錢」及「軟體」四樣中的「錢」包括有資金、資本、有形資產、資金調度、信用等銀行財務體系及「物」中的消費市場，它需要鮪魚。

        台灣基於下列原因，則由台灣省漁業局、農業復興委員會(當時為美援機構)、台灣土地銀行及合作金庫之組合推動下，發展台灣代替了日本，成為世界遠洋漁船的王國，其鮪魚產量也為世界第一、漁業基地遍及印度洋、太平洋、及大西洋的港口都市。

      經濟發展需要國外資金的投入引進。

      需要發展外銷產業賺取外匯。

      為創造山地原住民、濱海貧瘠農民、及漁村漁民之就業。

        簡言之，台灣具有並提供經營資源「人」「物」「錢」及「軟體」四樣中的「人」即相對廉價而又有易於訓練的技術勞工。這樣子，就是經整合而不須經營者之大投資而創新企業的典型模式，雖然其規模比之小本仍有很大差異，但用心先挖出那裡有「需要」，就不難套用找出非常多的機會。

待續...............

誰? 是二十一世紀的老闆 (16)

曾柏郎著於1999年6月2日 (連載 16) --- 每星期一刊出   *** 因電腦送修故未準時刊出，請見諒***

有錢人是老闆，作老闆要有錢?  (2014-03-27)

               (一)「有整合能力」的人

               (二)「為自己工作能力」的人

「有整合能力」的人

三、整合能力者有那些能力呢?

前章說；具整合能力者是二十一世紀的老闆

      二十一世紀的老闆是

會找「物」或會找有「物」的『人』，

會找「錢」或會找有「錢」的『人』，

會找「軟體」或會找有「軟體」的『人』，

然後會將這些資源整合再孳生創出「錢」的人。

    要具有整合之能力者，必須先要排除這些障礙物，因為這些障礙是所有「變化」不能成功之最大的因素，其重要程度如排列次序；

1.        自滿的心態。

2.        缺引入合作的指導力量。

3.        藐視未來像(Vision)的力量。

4.        圍堵新未來像的介入。

5.        闕於創造短期利益。

6.        宣佈勝利太早。

7.        忽略深置變化於企業文化內。

    (一切的企業重組、再造工程、品管及分權等創新改變工作，最後都因企業文化的無法配合而失敗，所謂企業文化者，簡單地說，就是在一群人中之行為及共享價值的規範。比如說；麥當勞漢堡店內之打零工者，清一色是一些高中職以上的年輕學生， 都是學生但不是同樣的那些人，但所產出的服務品質工作都是一樣的，就沒有那些叔嬸輩的人，這個就是他們的文化之一)。

    即使在不同的地方、不同的時間、不同的行業、或不同的階層裡，其中經常提起的共同的話題是；我的孩子要怎麼樣子才可以找到一個有保障的工作，尤其是可終其一輩子的職業生涯？接下來的另一個聲音就是說，我怎麼樣子可以工作到退休呢？這兩個問題不就是我們一輩子的煩惱嗎?

    迄至最近，過去一直享有終身職業之金飯碗的金融銀行業，與鐵飯碗的公教人員，也均因民營化、及政府組織精簡再造化而裁員、縮編、或廢除已不再有永久的職業了；同樣地，也因日本發生泡沫經濟尚未復原後，再加上東南亞的金融風爆波及，政府也鼓勵民間企業合併，以迎國際化、自由化後帶來的強大競爭。

    台灣的企業因整合而創立、或因整合而存續的，多因政府的介入配套政策觸媒而成功的，而民營中小企業的整合及策略聯盟等之動作者，也均是就現有的企業於經營的互動中，因需要而很自然地形成，此點在上一章中已有述及。但是今日世界的經濟、金融、政治、科技、自然環境、及社會等之變化速度及競爭如此之快與猛的情形下，不論是政府組織、或是大小公民營營利事業體、或非營利事業體等組織、或甚至於是個人，都已面臨並感受到生存空間狹窄的壓力，沒有機會再像以前可以依賴政府的介入伸出援手或時間等待機會來改善。

    任何組織及事業體，發生問題而嚴重到須面臨解散的時候，絕對是缺錢而無法維持下去，如果簡單地用財務手段來解決的話，相信明天又是同樣問題會發生，如從來不怕缺錢的公路局、鐵路局、退輔會、台肥公司、台機公司、中船公司等公營機構，時至今日也沒有辦法再撐下去，所以說『錢』單獨並不能解決問題，需要能藉「整合」而產出錢來，才是真正解決問題。有『錢』並不是二十一世紀的老闆，具「整合能力」的人才是二十一世紀的老闆。

整合並不一定需要你，但絕對是整掉你。

那麼到底「整合能力」是『能』什麼呢 ?

    你應該也常有人會問你，要念什麼科系，可以找到好的工作這個問題吧!我覺得你可以告訴他 "你是從望遠鏡的另一頭在看事情吧，你為什麼會有那樣的錯誤，捨近求遠不告訴我說，你對什麼最在行、作什麼事最拿手、最有把握呢?" 經常得到的答案不外乎是 "我也不知道，學校除了教我念書考試外，其他也沒有教我什麼呀! 如果有時間，就看看電視、聽聽歌、打打電腦遊戲、或是跟朋友電話聊天呀"。

    會產生這種現象的最主要原因，是新一代的也就是X世代的人，他們沒有機會在生活中去體驗到困難，與學習如何自行排除障礙的能力之故。

    「整合能力」者除了要具備該行業領域中特定的認識與專長外，尚需修練有如下的諸能力，來幫助他刻畫出其生涯，在下來的二十一世紀中創出一番新事業、或救援他或許有將承繼的現存事業、或至少能在目前持續有發展的現有工作上，保有昇遷並無懼會有被炒魷魚之慮。

「整合能力」的『能』還有什麼呢 ?

(一) 清楚、簡明、及循循善誘的溝通能力:

    當然涵蓋「說」與「寫」的能力。

1.    前導你能清楚地表現你自己能力之清晰的思考能力，如果你不知道要說什麼，你就沒辦法說得好，這是當然的。

2.    要抓住一個人的興趣，就要依靠你是否能簡明地抓住重點表示你的投入；避免過份做作的陳腔濫調，應用較有趣味性的言詞表示；表現你的知慧，但不能侵犯到聽者的無知。

3.    所謂的瞭解，是瞭解、或甚至於以情投入聽者所想的、所希望的。你推銷你自己的能力、你的智慧、你的技術、你的產品等必定要配合表達你自己的能力發展不可。

(二) 思考及推理的能力: 這就是說你要有見識與洞察力，能夠找到適當的跡象證據，並從中攫取到有用 的、有價值的資訊，並能正確地分辨其原因與結果，然後才能據以預測未來會發生的變化。也就是萬般科學之母的歸納與演譯之能力，當然求助於多方的證言意見非但是一需要的也是最簡易的方法。

(三) 創造、創新、及合成的能力: 創造Create、創新Innovate是大家耳熟能詳的，知道它是怎麼一回事情，但是合成Synthesize者或許是比較生疏，過去較少提及故少為人所知，事實上它就是整合或統合Integrate的意思，就是交響樂團的指揮人。簡單的說創造、創新、及合成的能力就是敢與現實或現況挑戰的能力。

(四) 與人相處的能力: 為了你的目標、或你的客戶以及他們的目標，你需要以情投入與人相處，既使你不完全同意，那麼你需要如何去調適、去平衡它，那是你應該要考慮的。 但是如果你沒有辦法去愛你的目標，你的客戶甚至於是他們的目標，而只是為了錢而不是為了一個有長遠性的策略而投入的話，那是不會成功的。

    同時，你也需要培植與公眾相處及服務公眾的能力，因為將來任何事業不論大或小，與社會互動的關係，會趨向更密切、更瀕繁，所以不論是在這一方面的領導能力、或是追從能力，於將來發展為更資訊化、更團隊化、更自發性化的工作環境中是愈來愈重要的。看看那些政府首長天天下鄉與民互動，那多累呀! 如果背後沒有誘因、壓力、與需要，你相信他願意這樣子作嗎?

           追從能力也可亦步亦趨著分享到相同的成果。

    在團體裡的領導力不是每一個人都會有的，也不是每一個人都可以學會的，如果一再強調要有領導力才會成大事立大業的話，筆者認為那是不負責的話，得天下的總是那些追從者，所以應多參與社會團體從中學習追從能力，有追從能力也可亦步亦趨著分享到相同的成果。

(五) 對公眾講話的能力:

不論聽眾有多少，即使是在自家的會議桌上都要具備有對公眾(泛指生熟不認識的人)講話的能力技巧，這是任何人尋求一輩子生涯所應學習的，一個有自信的講者，才會聚集有信心的聽眾。

(六) 要瞭解生意到底是怎麼一回事: 不是要你知道該行業之該公司的生意是怎麼樣子作的，而是你至少要知道一些基本的經濟事項，比如說要知道生意是在乎賺多少，而不是生意要作多大，客戶的抱怨固然很煩累，但體會老闆的解釋，而能迅速的回應是令客戶最滿意的答覆。客戶與老闆的情緒是一樣地最令人討厭的，但能摒除碰出火花的回覆是解決紛端與不滿最佳辦法，即使回覆辦法不能解決問題。

(七) 使用電腦及通訊技術的能力: 年輕人不會只熟悉於現在的技術諸如文書處理、試算表、資料庫、電子郵件、及網際網路等，他們對陸續將浮現的各種新技術，都應會願意也要去學習。所以常常要更新學習否則跟不上時代，就無法與這個社會互動，也無法跟這些已浮出並漸形成主流的X世代人溝通。

待續 .............

慢食的真諦

慢食的真諦一農業與食品的新觀念 ---「美好」、「乾淨」、與「公平」。

「美好Good」、「乾淨Clean」、「公平Fair」

於2006年10月26-30日在義大利杜林市由國際慢食總會 Slow Food International 策劃舉辦的「大地為母Terra Madre 2006」會議，聚集了來自世界五大洲、1,500個食品團體，5000位小農夫、牧人、漁民， 1,000名的廚師，及200位的大學人於一堂，互相交換經驗與討論，共同發表一個農業與食品的新觀念 ---「美好」、「乾淨」、與「公平」。
「美好」源自感官 (Good from a sensory perspective)、「乾淨」源自永續 (Clean from a sustain-ability perspective)、而「公平」則源自一社會的遠景 (Fair from a social perspective)，這三個優良食品的多面體對於作一個向著未來觀之美食家是非常重要的，蓋這一新美食法之法則包含著所有食品的複雜性：從味覺到文化，從自然到結果必然捲入的人。
「美好」、「乾淨」、與「公平」是一箴言，終就會凝結「慢食slow food」之未來像成為全球性之一食品系統，在某種程度最後會點燃大眾的利益及支持。資料來源：Slow magazine 3/2006

誰? 是二十一世紀的老闆 (15)

曾柏郎著於1999年6月2日 (連載 15) --- 每星期一刊出 

有錢人是老闆，作老闆要有錢?  (2014-03-17)

               (一)「有整合能力」的人

               (二)「為自己工作能力」的人

「有整合能力」的人

二、整合事業之模式例 (續)
  (五)、「管理」商品化的整合模式

             就管理工作言，亦可經由設計的問卷調查、或口碑，來統計檢核其工作的好壞，然後將不同所有主的、不同的服務，整合而成另一整合事業，例如台北的福華飯店，非因地點好，也非建築設計美，也非因內部傢飾特殊，就只是因為管理好，而讓光臨的人，都感染到溫馨而又賓至如歸的快慰，因此開業不久，就被普遍地認為其管理制度好，而其福華經營管理團隊值得信賴的盛譽；

  而新光財團於纖維、紡織、金融、銀行、證券、保險、百貨、房地產建築、保全、醫院及社會福利工作等的保守經營，頗贏得社會信任，故新光以其優良地段的土地，建設一公寓住宅，完全傢俱化後，結合福華飯店的旅館管理，創造出只租不賣座落於士林的傑士堡名廈，有旅館住宿的舒適方便及服務，卻只有住公寓別墅的價格，開闢了國外駐台人員的住的市場，這就是整合了雙方管理所成的事業。此例為一將「管理」商品化的整合模式，因為在台北要找更好的地段蓋這種公寓房子，並非只有新光作得到，這座「傑士堡名廈」生意很好全部租出無空房，就是因為整合了新光對社會之承諾的信賴及福華的管理才值錢的。

             另外一個把「管理」商品化後整合創出的事業，如台北市政府的餐廳，餐廳內一切硬體設施設備建設由市政府負責，但由台北市的希爾頓飯店負責監督的一個外包餐飲事業體來作實際的經營。台北市政府所買的是希爾頓飯店的「管理商品」，外包餐飲事業體所提供的是他們的「烹飪技術商品」，而市政府員工所要買的是「希爾頓飯店」的「午(晚)餐食品」，固然這種方式的結合創出的事業，多半都是有希爾頓主動來整合的。

  但是你可以不必要是一位廚師，只要你可以找到市場，你有或可以找到一班廚師，你就可以作一方案將之整合，以受希爾頓或國賓或圓山飯店等之監督或外包合約等之整合競得該項事業，也就是說你可以那『外包餐飲事業體』就是你用依附或靠攏可創出的機會，

你什麼投資也不要

  你需要的是一個新市場創意

    或是能組合創新的一個新產品

      然後你能具體化地有一套

        『整合事業的管理計劃及實施辦法及規則』

  當然，希爾頓等也應樂見此藉整合、或結盟、或外包，而把事業擴張出去，這種經營組合方式會擴張出去，因為你專心在乎於這個『外包餐飲事業體』遠超過「希爾頓飯店」，而希爾頓也只要作好監督及品管工作，不必操心組織擴張上人事負擔及壓力及管理的低效率與浪費。

  在服務業方面，如龐大的美容師教育訓練及養成的產業，均須依地區及市場區隔分散成核子小事業而整合完成，時下流行之健康瘦身中心，復健中心等之健康產品之經營，均可仿照其系統模式依附各名牌廠商設立組織創造商機。

待續 ...........